2024年，共建“一带一路”将奔向下一个金色十年，从“大写意”到“工笔画”，是对这个新阶段的精准概括。然而，参与共建的中国企业的前行之路并非一马平川。面对波谲云诡的国际市场，多元伴生的海外风险，加之传统的EPC模式项目竞逐激烈，如何在平衡风险收益比的同时实现高质量发展，是摆在这些参与共建的中国企业面前的重要课题。
中工国际工程股份有限公司（“中工国际”，股票代码002051）是一家央企控股上市公司，是中国“走出去”战略的先行者，也是参与共建“一带一路”的主力军，2023年，公司预计营收同比增长20%—30%，创出近年新高；更重要的是，公司坚持立足自身的资源禀赋和优势，实现在差异化路径上坚持专业化发展，哈萨克斯坦纯碱厂、乌兹别克斯坦奥林匹克城、圭亚那医院群等项目都是代表性剪影，同时公司进入油气工程等更高门槛的“蓝海”市场。
拆解背后驱动因素，借助国企改革实现机制创新，以前瞻性部署调整优化市场布局，推动并购后协同融合的快速落地，是中工国际最终历练发展韧性，穿越行业波动周期的关键。
精准改革牵引“二次创业”
2024年刚开年，中工国际便迎来开门红。1月2日，公司收到哈萨克斯坦江布尔州年产50万吨纯碱厂项目预付款。这意味着该项目已满足全部开工条件，正式开工建设。根据公告，项目合同金额为3.37亿美元，为公司2022年营业总收入的24.58%。
这是中工国际第五工程事业部推动的EPC项目，也是哈萨克斯坦第一个纯碱厂项目，填补了该国化工领域的空白。
“第三方市场合作”是该项目的重要特点。中工国际第五事业部总经理李金伟表示，项目业主是土耳其大型跨国企业，拥有国际港口资产，也是土耳其向中国出口的最大铬矿出口商。中工国际集中各方资源，经过激烈竞争，最终中标。项目所在地位于哈萨克斯坦，投资方为土耳其，项目总承包商为中国公司，融资方式为中国信保公司承保、中外资银行联手的银团贷款。该项目三方合作的模式充分体现出“一带一路”倡导的多方参与、合作共赢理念。
李金伟介绍，如今项目设计工作已经完成，进入设计转化阶段；长周期设备采购也基本完成，正计划进行施工分包的招标。待春暖花开，江布尔州将开启“大干快上模式”。
除了哈萨克斯坦碱厂项目之外，五部开发的乌兹别克斯坦奥林匹克城项目也在加紧建设，该项目为2025年亚洲青年运动会、残运会而建，总值超20亿元人民币，占地面积达100公顷。
这是2022年上海合作组织撒马尔罕峰会后中乌两国间首个落地的重大合作项目。公司抓住中国-中亚峰会所带来的机遇，以热点市场乌兹别克斯坦为中心，积极建立高层渠道，大力培育支柱市场，巩固了公司在区域的优势地位。
乌兹别克斯坦奥林匹克城项目主体育场完成钢结构吊装
奥林匹城项目有交付时间的严格约定，必须保证2025年在乌兹别克斯坦举办的亚青会如期举行，为此首先就是提高工作效率、保障施工进度。“目前，塔什干东部繁忙的建筑工地内，建设团队已经开始紧锣密鼓地施工。我们将确保在年底顺利交付。”李金伟满怀信心地介绍。
两大代表性项目并进，但李金伟的心里并不轻松。除了掌舵五部外，他还兼任着第四事业部总经理。四部原本以非洲作为部门业务的主战场、大本营，但受近年来部分非洲国家财政困难、债务问题突出等因素影响，非洲市场面临很大压力，四部也开始经历“最痛苦的时光”。
改革成为化解风险的密钥。中工国际“十四五”战略规划启动后，大刀阔斧推行事业部公司化改革，打破原有的区域限制，压缩管理层级，全方位提升事业部的运营管理能力。同时给予事业部负责人在经营、人事、财务等方面充分授权，优化业务开发和执行管理各项管理流程，实现决策前移，提高决策效率。事业部的公司化改革不仅形成了市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的用人机制，而且建立起干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。
李金伟介绍，对不能满足公司发展和改革要求的人员，该调岗调岗，该解聘解聘；对更加适配的人才，则该引进引进。建立基本工资、月绩效奖金、年度绩效的三层次分配体系，通过收入分配的倾斜，避免出现劣币驱逐良币的情况。加之事业部管理更加扁平化，事业部负责人直接兼任重点国别市场总代表，对前方消息及时反馈，工作效率和效果明显提升。
如今，四部的发展路径更加明晰。“非洲市场需要细分国别，走差异化道路。我们对事业部原有市场用一个多月的时间进行梳理，最终划出把握性较大、风险较小的重点市场，对于拥有资源、财政状况良好的重点国别，继续坚守。同时要大步走出非洲，在更大范围谋求增量。”
同样曾以非洲作为“主战场”的第二工程事业部也面临类似的问题，事业部总经理温利介绍，二部积极抓住事业部改革机遇，一方面聚焦传统重点国别市场，精准发力；二是跨区域开拓经营，紧密围绕市场需求，培育新兴市场。公司改革为事业部发展注入了动力活力，改革以来，二部实现了降本增效，员工价值创造能力明显提升。
提前谋划，实现差异化增量
作为中工国际最年轻的事业部，第六工程事业部2024年最重要工作，就是稳步推进伊拉克九区油气中央处理设施项目，按业主要求顺利产出第一桶油。这个项目体量在10.2亿美元，年产油量约500万吨规模，国内罕见；同时还有伴生天然气的处理。
油气工程领域专业化程度高，项目体量大、门槛较高。如何分得一杯羹，对涉足该领域未深的中工国际来说，充满挑战。
六部总经理杨志刚，是中工国际目前唯一一位事业部总经理兼任项目经理的管理者，海外工程项目执行经验丰富，最近刚刚被评为国机集团2023年十大劳动模范之一。他介绍，“一方面，中工国际在海外深耕40余年、拥有百余个大体量海外项目总包工程的执行经验，在商务、融资、整合资源等方面具有优势；另一方面，我们背靠大股东国机集团雄厚的工业基础资源，通过联合集团内兄弟单位在石化领域的专业施工和高端装备制造能力，抱团出海，协同作战，形成不同于竞争对手的差异化竞争优势。”最终，六部以“新手的谦逊态度，老手的专业能力”拿下项目。
项目的实施过程充满艰辛和挑战。夏天的伊拉克，气温经常超50度，地表温度超过60度。项目现场作业人员密集，光配备的食堂就有十几个。每天几十辆大巴车往返穿梭于营地和项目现场。作业人员在进行安全教育后进入现场，日复一日的忙碌紧张和“两班倒”是工作常态。截至目前，伊拉克九区油气中央处理设施项目已实现600万安全工时。
伊拉克九区油气中央处理设施项目实现600万安全工时
更大的挑战则来自成本管理。项目每天的支出费用都非常大，专业技术人员需要从国内派遣，材料经由全球采购，并满足当地各种要求。有时候货物受运输不畅影响，一压就是两三个月，因此，成本控制非常重要。
六部专门有一个团队负责成本和预算管控。杨志刚介绍，“采购合同无论大小，都要上系统，超过合同的预算额就会预警，整个过程都要精细化、要成本管控、要对风险提前预判和应对。”
在共建“一带一路”的过程中，需求侧方面，有些国家资金困难，基础设施投资减少；供给侧方面，越来越多公司开拓海外，有些国家人力成本相对中国更低；这些都是类似中工国际这样海外工程企业面临的共同挑战。再加上国际形势复杂严峻，热点市场切换频繁。这都要求中工国际时刻加强形势研判，统筹考量市场潜力、优势领域、优质客户等关键要素，及时动态调整业务布局。
公司抓住当前能源安全保障政策热点，瞄准油气工程行业，大举开发伊拉克等中东地区市场。伊拉克九区项目标志着中工国际首次真正进入到油气工程领域，但这个进入并不盲目，是经过前期科学的论证和严谨的分析，建立在相关领域的业绩积累，建立在联合兄弟企业的资源整合等条件下。相比于交通设施、房屋建筑，油气工程领域的竞争尚未白热化，且进入门槛较高，公司希望将伊拉克九区项目打造成通往“蓝海”市场的新名片。
改革所带来的成效，除了增量行业项目落地，还有增量国别区域项目生效。
此前的亚太事业部，如今已经改为第一工程事业部。事业部改革后，一部率先实现区域突破，一举签约圭亚那地区医院群项目，项目从开发、签约到生效只有短短六个月时间，创造了公司史上最快纪录。圭亚那成为中工国际开发成功的新国别市场，同时中工国际帮助圭亚那改善民生、增加就业、加快发展，满足当地人民对美好生活的需求。
增量项目双路并进，中工国际借助改革，练就了熨平海外周期波动的“平衡术”。改革后的六大事业部，以原有支柱市场为根据地，同时进行周边辐射和外围拓展，克服了海外市场开发周期长、不稳定因素多的困难，实现了“东边不亮西边亮”的稳定与平衡。
探索工程“后市场”，推动软联通
这些项目的推进，不仅输出了中国技术、中国人才和中国资金，还输出了中国标准。
乌兹别克斯坦奥林匹克城项目是中亚地区第一个全面采用中国标准设计、建设、验收的项目。乌兹别克斯坦政府为此专门颁布总统令，对项目组织形式、税费政策、设计施工、验收标准做出了明确规定，其中特别表明了项目设计需“满足中国现行设计标准与规范，并符合举办国际赛事的相关要求与标准”。加上数字管理、数字孪生等新技术的应用，该项目将成为乌兹别克斯坦最吸引眼球的标志性工程。
中国标准的输出，意味着基础设施“硬联通”之外，还在积极推动规则标准的“软联通”，表明中国为全球破解发展难题提供中国方案。
双路联通中，中工国际参与共建“一带一路”，还在筹谋新赛道、新打法。
乌兹别克斯坦奥林匹克城项目交付后，公司将考虑提供体育赛事的运营服务。第一工程事业部总经理李嵬嵬也表示，圭亚那医院群项目建成后，会交由当地卫生部运营，但当地缺乏相关专业人才，计划建设医学院，培训医疗系统的专业人员。基础医疗之外，还将发力当地的中高端医疗项目。
公司将此统称为“工程后市场”，这也是公司“十四五”战略规划中绘制的发展目标之一，但这无疑需要整合更多资源。
在圭亚那医院群项目中，公司就联手了国药国际等其他央企合作伙伴。“在新冠疫情期间，国药集团因为出口疫苗在圭亚那等国家树立了良好形象，赚足人气，中工国际与国药国际合作，实现‘流量变现’——你有流量，我有方案，形成大融合。”李嵬嵬如是说。
双向赋能，打造融合发展“协同力”
增量项目的不断增多，使中工国际内部各业务单元之间的协同，找到了新抓手。
2019年中工国际实施向控股股东国机集团发行股份购买中国中元国际工程有限公司（“中国中元”）100%股权；2020年又启动对北京起重运输机械设计研究院（“北起院”）的股权内部划转、实现提级管理，由此，中国中元、北起院都成为中工国际的二级子公司。虽然股权变更完成，但设计、制造和工程总包三者之间仍然是割裂的，并未真正拧成一股绳、形成一支合力。
圭亚那医院群项目，成为公司撬动设计与工程建设融合、协同的重要支点。“位于南美的圭亚那对于公司是一个全新的市场。一方面，圭亚那是南美地区的英语语系国家，使第一工程事业部打开了原拉美事业部专注西语国别之外的盲区；另一方面，如何开拓这个新市场，对以往主打东南亚市场的一部而言，也是巨大挑战。”
李嵬嵬选择与中国中元国际院的同事一起，“组队”走进圭亚那。
圭亚那地区医院群项目效果图
“以前中工国际曾在厄瓜多尔做过医院群项目，但那些项目大部分是业主方设计，公司只负责工程建设。圭亚那医院则是既负责设计，也负责设备采购，加上土建、施工、融资，是全链条一站式的交钥匙工程。”李嵬嵬表示，在新加入的设计环节中，公司组建的联合团队，边谈判，边学习，边完善方案，最终得到项目业主充分认可。
这种协同也形成了中工国际差异化竞争优势。“其一，我们有在细分市场专业领先、处于中国第一梯队的设计院中国中元；其二，我们有技术为先、客户为先的意识；其三就是强有力的融资能力，特别是针对客户需要，设计不同的融资方案，帮助业主降低融资成本，这一点，对于海外业主非常有吸引力。”李嵬嵬分析说。
圭亚那医院群项目后，中工国际事业部与中国中元协同合作顺势打开。
乌兹别克斯坦奥林匹克城项目也是协同融合的样本。据介绍，从投标开始，五部就与中元合作、共同组建开发团队。“大家从原来互相不认识，很快为了一个共同的目标，快速形成了配合默契的一家人。乌兹方业主一旦提出需求，国内支撑的后方团队就立即反馈，假期不休息也是常有的事儿。当时还在疫情期间，当我们把设计方案的视频给乌兹部长展示时，他们吃惊极了，难以想象在这么短的时间就做出来了。这些是找第三方设计公司办不到的。”李金伟说。
在第三届“一带一路”国际合作高峰论坛上签署的尼加拉瓜蓬塔韦特国际机场改扩建项目，是第三工程事业部近几年重要的增量项目，也是“协同、融合”的典型代表。
三部原来的拉美事业部班底，曾经是中工国际最大的海外利润来源，但近年来受拉美地区政权更迭、对华政策发生转变的影响，业务开发面临挑战。尼加拉瓜蓬塔韦特国际机场改扩建项目，充分发挥了中工国际在机场领域的专业优势和深耕拉美市场的商务能力，并带动中国中元的设计力量，一举拿下该项目。
尼加拉瓜蓬塔韦特国际机场改扩建项目效果图
三部总经理康国清介绍，中国中元此前以国内业务为主，虽然也实施过不少援外项目，但尚不具备商业化开发国际市场的能力。近些年，中工和中元之间加强干部人员交流，出台一系列制度完善融合发展机制。通过实践和接连落地的成功项目，只有融合才能取长补短、实现共赢的观念已经深入人心。
中工本部与北起院的合作也在如火如荼地进行，并正在不断扩大战果。五部与北起院索道工程事业部通力合作，全力开拓国际冰雪市场，已签约多条索道，为北起院的国际化经营开辟了一条星光大道。
如今中国中元和北起院，已经成为中工国际“二次创业”乘势腾飞的坚强两翼。中工国际董事长王博指出，“融合不是简单的物理堆砌，而是形成你中有我、我中有你的水乳交融式整合。公司充分发掘协同发展的潜力，推动系统内双向赋能，将中元的设计咨询和北起院的装备研发和制造专业优势与中工国际市场化开发、融资优势紧密结合，提升高纬度解决方案的竞争力，同时为中国中元、北起院的‘走出去’提供了国际化平台，最终形成以一流的设计咨询为牵引、以先进工程技术创新为支撑、以工程总承包为载体的全价值链运作模式。此外，中工国际也积极寻求国机集团内部企业的合作和资源协同，形成专业化多兵种军团作战的模式，在取得成功之后，将这种模式不断复制，发挥了战略协同的乘数效应，实现从1到N的扩张。”(CIS)
校对：王锦程
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